协同，下一步该怎么发力？

□明月湖

习近平总书记指出：“要善于运用系统科学、系统思维、系统方法研究解决问题，推动发展整体性、协同性。”

协同创造价值，已成为全宝武的共识。

2026年半年度工作会议暨“协同创造价值”现场推进会期间，大家在山钢日照的所见所闻，雄辩地印证了年初集团公司党委全委会提出的“协同遍地是黄金”的理念。2024年以来，在宝钢股份的大力支持下，山钢日照落实主体责任，经营业绩逆势攀升，今年上半年吨钢利润明显增长。山钢日照的“协同之变”成效卓著。与此同时，宝钢德盛、八钢公司、宝武环科、宝武智维和宝钢股份梅钢公司等单位的实践充分表明，整合协同不是简单的物理叠加，而是创造真金白银的生产力。从理论到实践，都揭示出一个深层规律：协同的本质是能力传递和再造，不是可有可无，而是非做不可。

近年来，宝武按照“三创四化五策略”高质量发展模式，扎实推进整合协同工作。特别是在集团公司将今年确立为协同文化推进年之后，协同正由集团层面“单向推动”向子公司“主动发力”加速转变，“从经营协同到战略协同，再到文化协同”的全方位协同格局正在形成。

但我们也要清醒认识到，宝武协同工作仍面临机制不健全、深度不足、意识薄弱等挑战，制约协同创效潜力释放。协同推进不力，领导干部要负主要责任。部分干部大局意识、利他意识和主动协同意识不足，根源在于本位主义、零和博弈的思维惯性，政绩观存在偏差，必须要深化认知、笃行实干。

我们始终倡导“做正确的事”“正确地做事”。“十五五”是宝武深化转型、夯实竞争优势的关键时期。各级管理者一方面要按照集团统一部署，“做正确的事”，精准应对三大战略变量；另一方面要运用好“五策略”，实现“正确地做事”。

协同，已经成为宝武实现高质量发展的第三大核心动力。整合协同正是“正确地做事”的一大法宝。集团、子公司和业务单元三个层面要同向发力，引导基层主动发现需求、提出诉求、对接资源，形成自上而下与自下而上相结合的“合唱”格局。整合是最彻底的协同。马钢有限整体纳入宝钢股份管理体系即是典范。整合明确了“谁是一家人”，协同回答了“如何共创更大价值”。但整合不等于协同，“整而不合”比不整合更严重，因此整合后必须持续深化协同。正如宝武环科与宝武水务、宝武智维与宝武重工，在整合后从战略、体系、业务、人才等多维度深度融合，重塑“1+X”产业逻辑与业务版图，释放更大价值。整合协同与算账经营必须紧密结合。二者同属“五策略”，聚焦价值创造，相辅相成：算账经营助推协同实效，协同为深化算账经营创造有利条件。协同项目化体系化与协同文化建设要统筹推进。正如孔子云：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。”真正的文化自觉，始于机制保障，成于价值认同，终于行为习惯。当协同成为文化自觉，便无需层层推动，每个人都会主动寻找协同点、创造协同价值。

对宝武来说，协同能够释放的价值与激发的活力犹如一片深深的蓝海，值得我们去充分发掘。下阶段要锚定重点、持续发力。在深化钢铁主业整合协同的同时，还要聚焦用户需求，深化跨单元、跨材料领域协同。坚持用户导向，提升材料综合服务的集成与协同能力。还应该发挥一公司多基地管理模式优势。加快构建基于战略和价值的资源配置机制，实现高效、优效、强协同发展。以全局最优和公司利益最大化为目标，深化基地与产线专业化分工，挖掘采购、物流等环节协同价值，完善研发协同体系。

此外，还要拓展更多专业维度与业务场景的协同潜力。打通“制造+服务”协同，使制造与服务深度耦合，形成“制造支撑服务、服务反哺制造”的乘数效应，并将协同延伸至客户价值链。强化平台公司协同共享功能。共享即各取所需、共同降本，是最高效的协同。协同不是消除特色，而是通过共享平台集约共性、汇聚资源，实现整体利益最大化。推进人机协同。数智化时代协同内涵深刻变革，各子公司应积极探索AI赋能业务场景，率先突破人机协同者将在效率与效益上领先。加强人力资源协同。协同归根到底是人的协同。要通过协同项目培养协同型人才，解决各单位人力资源结构性矛盾。协同拓展外部市场。协同视野不能局限于内部，更要“对外联手”开拓市场。各子公司应抱团出海，使协同从内部管理工具升级为市场开拓优势，真正将协同打造成公司高质量发展的第三大核心动力。

毛泽东同志曾指出：“团结一致，同心同德，任何强大的敌人，任何困难的环境，都会向我们投降。”整合协同，将让宝武这艘钢铁航母，在建设世界一流的航程上，劈波斩浪，行稳致远。